Mis colaboradores no pueden usar las redes sociales en el trabajo... ¿o sí?

Las redes sociales han irrumpido en nuestras vidas, y cada día las utilizamos con mayor asiduidad, tanto en nuestro entorno personal como profesional. Y es en este último donde surgen los problemas en el mundo empresarial, puesto que las compañías se encuentran actualmente con la incógnita de qué uso les están dando sus empleados. Su principal preocupación es en qué medida afecta este uso a la productividad. Además, ¿tiene algún sentido positivo para la empresa el hecho de que los empleados estén conectados a las redes sociales?, ¿se beneficia la empresa de ello o por otra parte resulta perjudicial?. En esta entrada veremos varios enfoques.

Cómo ayudar a las personas a actuar por sí mismas

Una de las cualidades que hacen grande a un líder es su capacidad para ayudar a los colaboradores de su equipo a actuar por sí mismos, sin esperar a que su jefe les diga lo que tienen que hacer en cada momento, y poder construir así un equipo operativo con habilidades de pensamiento propio y acción proactiva.

Cómo mejorar las previsiones de ventas

Para mejorar la fiabilidad de nuestras previsiones de ventas (forecast comercial), es fundamental que el comercial asuma su responsabilidad en construir una buena previsión, basada en un conocimiento preciso sobre su cartera de clientes, y minimizando las desviaciones existentes en la medida de lo posible.

Valores básicos en un equipo virtual

Estoy pensando qué es lo que hace que un equipo comercial virtual funcione de la forma adecuada. Cuáles son los valores básicos que sustentan el modelo.

Leyendo el artículo “Liderazgo vs poder: la evolución de la organización”, trato de bajar sus principales conclusiones a la realidad de mi día a día gestionando el equipo de delegados comerciales. El modelo de gestión de este equipo está basado básicamente en tres ejes: compromiso, confianza y un mínimo de control necesario que garantiza que el sistema funciona de la forma idónea. Es imprescindible encontrar un equilibrio entre la confianza, el compromiso y el control, ya que de ello depende la supervivencia del modelo.

¿Y cómo se engranan estos tres ejes?. En el modelo del equipo de provincias, un delegado comercial trabaja a cientos de kilómetros de Madrid (donde estoy yo), siendo el único representante de Infojobs en una amplísima zona de la que es responsable. Bajo este modelo, se me hace difícil pensar el que podamos trabajar con un delegado que no esté comprometido con los valores y principios de la organización a la que representa; por tanto, su compromiso se convierte en un eje imprescindible que sostiene todo el modelo de trabajo en remoto. Sin su compromiso nada tiene sentido.

Por otra parte, y una vez asumida como premisa fundamental el compromiso del delegado comercial, la confianza por parte del manager debe convertirse en el eje vertebrador de todo el modelo de gestión remota. Aunque sea una obviedad, sin confianza existe desconfianza, y esta desconfianza genera obstáculos que impiden el correcto funcionamiento de estos modelos.

Y por último, partiendo del compromiso del delegado comercial, y de la confianza necesaria por parte del manager, solo queda establecer los mecanismos necesarios que garanticen que el modelo funciona perfectamente. Para ello es necesario establecer unos mecanismos consensuados por parte de todo el equipo, que permitan al delegado comercial controlar que todo lo que está haciendo está correctamente alineado con la empresa, y por otra parte al manager tener la tranquilidad de que el engranaje funciona correctamente.

Un mínimo de control siempre es necesario, y negarlo sería ir contra el sentido común. El hecho de que los delegados comerciales que colaboran conmigo, y que están repartidos por toda la geografía nacional, hayan asumido su compromiso para con la organización, no significa en absoluto que yo no deba de ejercer un mínimo control para garantizar:

• Que los objetivos se alcanzan mediante las acciones correctas. No todo vale, el ‘cómo’ se llega al resultado final, importa y mucho.

• Que el alineamiento de las personas con la organización se produce de forma sostenida.

• Que las personas mantienen un nivel de ‘carga de energía’ elevado y de forma sostenida.

• Que las políticas y directrices de la compañía se entienden y llevan a cabo de la forma correcta.

Problemáticas en la gestión de equipos virtuales

En equipos comerciales distribuidos geográficamente (equipos virtuales), la comunicación, motivación, reporting y control, se convierten en aspectos relevantes para la gestión de este tipo de equipos virtuales.


Es evidente que hay diferencias significativas entre la gestión remota de un equipo de comerciales distribuidos en distintas zonas geográficas, y aquella necesaria para gestionar un equipo localizado en el mismo lugar. Aquí me centro en el primero de los casos, enumerando y describiendo las principales problemáticas con las que me encuentro habitualmente, y dejando para más adelante, un análisis más detallado de cada una de ellas.

La característica predominante de este tipo de equipos, es la lejanía física no sólo entre los propios comerciales, sino también entre los comerciales y su responsable.

Esta lejanía provoca y condiciona una serie de circunstancias que se dan en cualquier tipo de equipo, pero que en el caso que aquí nos ocupa, adquieren una especial relevancia:

1. Comunicación.

Los comerciales en este tipo de equipos, pueden estar separados físicamente por cientos de kilómetros, lo que convierte a un aspecto tan necesario como la comunicación entre sus diferentes miembros, en algo nada sencillo de implementar. Dar vida a esa comunicación implica usar e integrar adecuadamente las distintas herramientas tecnológicas disponibles (correo electrónico, mensajería instantánea, teléfono, videoconferencia, …), con las imprescindibles reuniones presenciales.

El no desarrollar e implementar un sistema de comunicación fluida en el equipo, provoca ineficiencias en el necesario engranaje del equipo.

2. Motivación.

Quizás éste es uno de los puntos críticos y al que debe prestarse especial atención, puesto que un comercial 'remoto' desmotivado, no proporcionará el rendimiento que se espera de él.

Probablemente más de un 80% de su tiempo lo pase solo (exceptuando su relación con clientes, claro), sin posibilidad de estar físicamente con el resto de su equipo ni con nadie de la organización hasta pasado mucho tiempo; por tanto, es necesario estar muy atento a si los comerciales están lo suficientemente motivados. Una persona desmotivada en el contexto en el que estoy hablando, es difícil de 'levantar'; pensemos que no tiene las mismas posibilidades de acercamiento que tienen otros comerciales que trabajan juntos y que en el día a día pueden darse apoyo mutuamente.

3. Reporting.

¿Qué ventas realiza el comercial?, ¿cuál es su actividad?, ¿qué información obtiene de sus cuentas?, ... Muchas de estas preguntas, en un equipo que trabaja en la misma zona, se pueden responder en una rápida reunión presencial, fácil de agendar, pero es obvio que con un equipo virtual no es tan sencillo.

En este punto, un buen CRM se constituye en una poderosa y efectiva herramienta que permite conocer la actividad general de los comerciales.

El no tener un buen sistema de reporting establecido, puede llevar a una situación de desconocimiento y descontrol.

4. Control.

Este es un asunto delicado, puesto que a priori es imposible conocer con exactitud lo que está haciendo el comercial en cada ocasión, por motivos obvios.

Es por ello que la CONFIANZA en los miembros del equipo es algo no sólo necesario, sino que creo algo absolutamente esencial. La confianza es el pilar fundamental para una correcta y efectiva gestión del equipo.